La conduite du changement réglementaire : les facteurs clés de succès

[DOSSIER 3/3] Conduite du changement réglementaire

La complexité grandissante des processus fait de la conduite du changement dans les projets réglementaires une préoccupation à part entière. Après avoir rappelé les enjeux d’un projet réglementaire et quelques fondamentaux de la conduite du changement, il est temps de voir comment mettre en pratique ces grands principes.

Comment garantir le respect de règles sur le long terme et leur bonne intégration à un projet ? Sans accompagnement spécifique, l’entreprise prend le risque de voir l’utilisation des outils concernés diminuer quand ce ne sont pas les processus qui régressent. Plus personne ne doute désormais de l’importance de la conduite du changement dans les projets réglementaires. Reste à voir comment procéder.

Anticiper

Plus le projet démarre tard et plus il sera difficile d’obtenir un changement rapide. Le procédé n’est ni inné, ni naturel : il faut du temps pour faire évoluer les usages, comme en témoignent certains phénomènes de la vie quotidienne.

Prenez la tablette tactile. 20 ans après sa création en 1989, personne ne voulait de cet outil souvent considéré comme un simple gadget. Et pourtant, entre 2012 et 2015, le nombre de tablettes dans les foyers français est multiplié par 5. Aujourd’hui, elle est largement intégrée à notre mode de vie, mais il a fallu du temps.

Dans une entreprise frappée par des exigences de productivité et des contraintes de calendrier précises, ce temps n’est pas extensible : il faut donc mobiliser des ressources humaines, financières et matérielles afin que le changement survienne dans les délais impartis, ce qui implique d’avoir anticipé les besoins.

Cibler et analyser

Après la phase d’étude préalable centrée sur la définition du projet, il est nécessaire de réaliser une cartographie des acteurs concernés. Elle servira à analyser les impacts potentiels du changement réglementaire sur chaque individu. Le chef d’orchestre peut de cette façon quantifier le nombre de personnes sur lesquelles le projet a des conséquences directes, et qualifier les fonctions métier associées. Objectif ? Identifier les populations pour lesquelles des aménagements spécifiques risquent de se révéler nécessaires, devancer les besoins et traiter de façon proactive les éventuels points de crispation.

Cette étape conditionne en effet l’adhésion des populations concernées au projet. La dynamique de groupe renforce encore son caractère indispensable : si personne n’est réceptif à l’intérieur, l’adhésion au changement ne se propage pas. Sa réussite suppose une bonne connaissance des codes sociaux qui régissent l’entreprise : sa culture, ses rites, etc. En conduite du changement, on recommande donc de s’appuyer en premier lieu sur les collaborateurs les plus réceptifs, afin qu’ils se fassent les avocats du projet dans une logique de lobbying.

Communiquer

Difficile de remettre en cause l’importance de la transparence et d’une communication efficace, que ce soit à l’intérieur d’une équipe, dans le management ou entre des entités transverses. Les actions ordinaires peuvent cependant ne pas suffire quand il s’agit de préparer une phase de changement. Il faut donc accorder une attention particulière au sujet et ne pas hésiter à communiquer régulièrement sur les diagnostics, les retours ou l’évolution des objectifs. Quand le changement passe par un projet complexe, mieux vaut redoubler de vigilance et rester attentif à l’autre, en écoute active. Enfin, attention à sélectionner : un flux trop important d’informations ne sert pas forcément le propos !

Co-construire

Pour favoriser la réussite d’un projet complexe, on peut aller plus loin que la simple adhésion et passer sur des mécaniques de co-construction. Dans ce contexte, les acteurs du terrain participent à l’élaboration de solutions pour les situations auxquelles ils sont directement confrontés. Nourrie à l’intelligence collective, la co-construction permet d’initier des échanges, résoudre les éventuels points de blocage et favoriser la montée en compétences de chacun. Dernier détail, et non des moindres : il est important que chaque personne concernée par le projet dispose de l’appui d’un management qui partage son adhésion.

Rappelons le une dernière fois avant de nous quitter, la conduite du changement est l’affaire de tous !

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