Nouvelles technologies, crise financière, réduction des coûts… Pour faire face à ces défis, les organisations doivent collaborer afin de rester compétitives et survivre aux changements. Elles deviennent alors des Organisations Collaboratives en Réseau.

Les organisations sont aujourd’hui confrontées à une grande diversité de défis, parmi lesquels la mondialisation, les nouvelles technologies et les demandes personnalisées croissantes des clients au sein de l’environnement socio-économique et dynamique dans lequel elles évoluent. Pour faire face, certaines d’entre elles s’adaptent et collaborent avec d’autres, créant ainsi des Organisations Collaboratives en Réseau (OCR). Dans cet article, nous présenterons l’anatomie de ces réseaux, leur cycle de vie et les principaux enjeux auxquels ils peuvent être confrontés au cours de leur existence.

Les défis – qu’il s’agisse des nouvelles technologies, de la crise financière et sanitaire, de la nécessité de réduire les coûts, etc. – sont des moteurs de changement qui amènent à des transformations au sein des entreprises et de leur environnement. Ils peuvent être illustrés par l’évolution rapide des technologies de l’information et de la communication qui, paradoxalement, présentent à la fois des opportunités (par ex, faciliter les communications longue distance) et des menaces (par ex, des incompatibilités entre les protocoles de communication).

Des exemples concrets peuvent être trouvés dans les situations d’innovation technologiques, comme l’Alliance Renault – Nissan – Mitsubishi, ou dans les situations de crise, telles que celle liée au Covid-19. Leur point commun ? Demander une grande coordination et collaboration entre laboratoires et institutions administratives.

Pour faire face à ces défis, les organisations doivent collaborer afin de rester compétitives et de survivre aux changements. Elles deviennent alors des Organisations Collaboratives en Réseau.

Les organisations collaboratives

Notez que le terme organisation dans cet article fait référence à un groupe de personnes ayant un objectif commun et soutenu par tout type de technologie. En d’autres mots, une organisation peut faire référence à une équipe de développement, à une unité commerciale, à un département, voire à une entreprise entière.

Afin d’illustrer le concept d’organisation, nous définissons un niveau de granularité des organisations, c’est-à dire que nous définitions 4 niveaux d’abstraction pour représenter une organisation :

Une équipe : l’abstraction la plus « atomique » entre toutes. Une équipe est composée par un groupe de personnes avec un but commun. Pour atteindre cet objectif, le groupe est équipé de tous les ressources nécessaires (logiciels, machines, etc.). Ex. : l’équipe Data Analytics, l’équipe Intelligence Artificielle, l’équipe Phoenix, etc.
Une unité : l’ensemble des équipes regroupant des expertises, des métiers, des spécialités spécifiques. Ex. : l’unité Data Science, l’unité Communication digitale, etc.
Un département : l’ensemble des unités et des équipes regroupant des expertises, des métiers, des spécialités voisines. Ex. : le département Informatique, le département R&D, etc.
Une entreprise (y compris les sociétés privées, les administrations publiques, les associations à but non lucratif) : l’ensemble des départements, des unités et des équipes au-dessous d’un même objectif global. Ex. : GreenPeace, Meritis, ministère de l’Intérieur, etc.

Les organisations qui collaborent avec d’autres sont donc appelées Organisations Collaboratives. Et la nouvelle structure formée par ces organisations est appelée Organisations Collaboratives en Réseau (OCR).

Les organisations qui composent des OCR peuvent avoir différentes tailles, être réparties géographiquement (des collaborations entre départements régionaux, nationaux et internationaux), et également être spécifiques à un domaine (composé uniquement d’agences de marketing) ou transdisciplinaires (collaboration entre différentes disciplines telles que le marketing, l’ingénierie de production, la finance, la santé, etc.)¹.

La représentation graphique (un modèle) des organisations collaboratives peut être utile pour visualiser les différents acteurs et leurs relations. En effet, un modèle peut être utilisé comme un outil d’aide à la décision pour les décideurs comme les architectes des Technologies de l’Information (IT), la maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE), entre autres.

En termes de représentation graphique d’une OCR, nous proposons une manière simplifiée et intuitive pour illustrer comment les réseaux peuvent être vus. Chaque entité distincte (une entreprise ou une équipe au sein du réseau) est représentée par un carré labélisé. Les ressources (humaines ou non-humaines) au sein des équipes sont représentées comme des cercles. Et les relations entre les entités sont quant à elles représentées comme des bords entre les carrés concernés.

Source : Gabriel Leal

Les caractéristiques des organisations collaboratives

Ensuite, les OCR peuvent être classées en fonction d’un ensemble de caractéristiques. Trois caractéristiques principales peuvent être mises en évidence :

Les frontières (si les organisations appartiennent à la même entreprise, institution ou à des organisations différentes).

La durée (si l’OCR a une collaboration à court ou à long terme).
La hiérarchie (si les organisations ont le même pouvoir de décision).

En fonction de leurs caractéristiques et de leur structure, les Organisations Collaboratives en Réseau peuvent être catégorisées en deux grands groupes :

Initiatives collaboratives (internes) : au moins deux organisations de la même entreprise qui doivent collaborer pendant une période donnée pour atteindre des objectifs complémentaires. Par exemple : une nouvelle initiative d’intégration des systèmes d’information (systèmes de gestion de portefeuille de produits, gestion de stock et de facturation client).

Alliances collaboratives (externes) : au moins deux entreprises autonomes qui collaborent pendant une période donnée pour atteindre un objectif commun. En général, les entreprises sont « égales » en termes de pouvoir de décision, de rentabilité et de propriété du savoir. Par exemple : Pfizer et BioNTech, Renault – Nissan – Mitsubishi Alliance, et PwC et Microsoft Alliance.

Une OCR a un cycle de vie. La durée de vie du réseau est alignée sur son but et ses objectifs. Nous pouvons distinguer quatre étapes macro d’un cycle de vie de réseau²^: création, opération, transformation et dissolution.

Création : l’étape de démarrage de l’entreprise en réseau. Elle comprend la planification stratégique, la sélection des partenaires, le recrutement, la définition de la gouvernance, les contrats d’affaires, la constitution de la structure organisationnelle et la mise en place.
Opération : la phase d’exploitation de l’entreprise en réseau. Elle inclut la performance métier, les interopérations, le suivi métier, etc.

Transformation : tout changement d’adhésion, de rôles ou de principes de fonctionnement quotidiens.
Dissolution : le stade où l’OCR cesse d’exister.

Source : Gabriel Leal

Les défis des organisations collaboratives

En ce qui concerne la création des organisations collaboratives, il est nécessaire que les partenaires potentiels soient prêts à participer à une telle collaboration. Principalement dans les OCR, la préparation à la collaboration signifie la capacité de l’organisation à :

Soutenir les activités collaboratives

Allouer et attribuer des ressources (argent, personnel, technologie et information) au-delà des frontières organisationnelles
S’attacher à un terrain commun pour une collaboration fructueuse (principes de fonctionnement universels, ontologie commune, infrastructures interopérables et accords de coopération)².

Cependant, les conditions ne sont pas toujours parfaites pour créer une OCR. Les défis doivent être identifiés et surmontés pour que la collaboration puisse être fluide et efficace. Parmi les différents enjeux, deux sont très courants : l’alignement stratégique (stratégie commerciale et technologique) entre les différentes organisations et l’interopérabilité entre les systèmes d’information.

Alignement stratégique

L’alignement stratégique est crucial pour le bon fonctionnement d’une organisation. En effet, les organisations disposant d’infrastructures technologiques, de structures organisationnelles et de stratégies alignées entre elles se sont avérées plus performantes³.

En ce qui concerne le contexte des OCR, les organisations doivent partager la même vision en matière de collaboration, et présenter des moyens et des stratégies compatibles avec leur objectif commun. Par conséquent, les processus métier et les infrastructures des organisations participant à des OCR doivent non seulement être alignés en interne, mais également avec les systèmes des partenaires externes.

Pour atteindre un alignement stratégique efficace, les membres de ces organisations doivent tout d’abord comprendre le but commun de l’OCR et y adhérer. Ensuite, ils doivent établir un consensus autour des méthodes de travail et des ressources nécessaires. Tout cela doit être partagé et accepté au sein de l’OCR.

Interopérabilité des systèmes d’information

En général, l’interopérabilité est la capacité des organisations à interagir vers des objectifs mutuellement bénéfiques. Cela implique le partage d’informations et de connaissances entre les organisations, à travers les processus métier qu’elles soutiennent, au moyen de l’échange de données entre leurs systèmes d’information et de communication⁴.

L’interopérabilité est une exigence cruciale qui doit être vérifiée par les organisations lors du démarrage d’une relation avec d’autres pour atteindre des objectifs communs. Si cette exigence n’est pas remplie lorsque les systèmes ou les éléments du système doivent fonctionner ensemble, alors l’interopérabilité devient un problème qui doit être résolu⁵.

Afin d’éviter ces soucis d’interopérabilité, les organisations doivent définir des standards ou de facto standard en faveur de la manipulation des informations. Ces standards peuvent consacrer les formats des données, les méthodes, et les protocoles de transmission et de stockage d’informations. De même, ils peuvent adresser les dictionnaires et taxonomies pour permettre une sémantique (i.e. le significat des mots) cohérente et répandue auprès de tous les membres des OCR.

Illustration d’une OCR

Prenons un exemple fictif d’une OCR avec pour objectif de développer un stimulateur cardiaque (pacemaker) commandé par une intelligence artificielle. Le but du nouveau produit est de s’adapter en temps réel aux conditions cardiaques du patient. Le patient pourra suivre dans son smartphone l’état de son cœur ainsi que d’autres mesures de santé.

Pour que ce projet ambitieux voir le jour, deux grandes organisations se sont associées. L’hôpital Saint-Paul (France) et la HighTechAI Inc. (USA). Cette dernière étant l’une des premières entreprises de conception et de développement d’algorithmes d’intelligence artificielle et la première étant l’une des références en cardiologie.

En se concentrant sur la partie conception, développement et exploitation du projet, trois équipes ont été identifiées. À partir de l’hôpital, le MedC, composé de médecins spécialisés en cardiologie, et l’équipe Meca, chargée de construire la partie physique du pacemaker, ont été retenus. L’équipe Analytics a été identifiée du côté de HighTechAI.

Source : Gabriel Leal

Compte tenu des caractéristiques de l’OCR, nous pouvons le classer comme une Alliance Collaborative, car elle est composée de deux organisations indépendantes et éloignées géographiquement. Dans ce cas précis, supposons que l’OCR a une collaboration de longue durée car il doit assurer la maintenance et l’assistance pendant toute la durée de vie du pacemaker. En ce qui concerne la gouvernance, l’hôpital Saint Paul a le pouvoir de décision le plus élevé. En effet, ce sera l’établissement qui décidera si le stimulateur cardiaque est assez sûr pour être utilisé chez les patients.

La portée et la gouvernance du projet ont été définies durant la phase de création. Le projet en est maintenant aux phases d’exploitation et de transformation. En phase d’exploitation, les défis de l’alignement et de l’interopérabilité apparaîtront fréquemment s’ils ne sont pas bien abordés lors de l’étape de création.

En effet, lors de cette phase, la stratégie, la vision et les objectifs du projet doivent être alignés et acceptés par les différentes parties prenantes. Les besoins et les contraintes doivent être bien spécifiés et partagés. Des problèmes d’interopérabilité peuvent également survenir si l’infrastructure des systèmes d’information n’est pas préparée pour des collaborations. Cela signifie que les systèmes ne sont pas en mesure de partager des informations entre eux via des canaux sécurisés, ou ne peuvent pas utiliser les données échangées en raison d’incompatibilités sémantiques ou de formats.

Ci-dessous, quelques problèmes d’interopérabilité qui peuvent apparaître :

• Aucun document officiel décrivant l’ensemble des services. Les services collaboratifs sont fournis sur la base de l’expérience des membres et des accords verbaux. Cela peut entraver le processus de développement alors qu’il devait être mis à l’échelle.

• Aucune application de gestion de projet intégrée supportant le suivi du projet.

• Format et structure de données hétérogènes des systèmes concernés.

• Différences dans les informations à considérer comme classifiées par rapport au partenaire de collaboration.

Pour éviter de tels problèmes, une évaluation de l’état actuel des équipes concernées (y compris l’infrastructure de soutien) doit être effectuée lors de la création de l’OCR. Sinon, les actions doivent être planifiées et mises en œuvre pendant la phase de transformation. Les points de contact les plus fréquents entre les organisations devraient être envisagés. Dans notre exemple, nous pouvons identifier 5 « ponts », comme illustré dans la figure ci-dessous :

Source : Gabriel Leal

Si les opérations et les interopérations entre les équipes sont bien traitées, alors la probabilité d’avoir des problèmes d’alignement et d’interopérabilité sera faible.

Conclusion

Dans cet article, nous avons analysé le phénomène des Organisations Collaboratives en Réseau.

Nous avons ainsi pu apprécier quelles étaient les principales caractéristiques d’une OCR et les différents types des relations existantes entres les membres d’un tel réseau. Nous avons également abordé les principaux défis auxquelles les OCR étaient exposées et envisagé les recommandations pour les relever.

Dans le contexte actuel, force est de constater que les OCR deviennent de plus en plus présentes de nos jours. Une collaboration efficace entre les équipes (internes ou externes) est un prérequis pour l’avancement du projet dans lequel elles sont impliquées. En ce sens, les OCR tendent à s’imposer comme une réponse efficace à la crise et comme une opportunité pour les entreprises d’amorcer leur relance économique.

Sources 