Innovation : la voie d’une collaboration plus efficiente entre grands groupes et startups

Le palmarès des startups est régulièrement à la une des magazines économiques et de la presse spécialisée d’entreprise. A coup de levées de fonds de plusieurs millions, de belles mises à l’honneur de pépites dans les séminaires médiatisés, les grands groupes se doivent aujourd’hui de travailler avec les startups créatives. La marche est en cours mais les ADN de ces deux types d’entreprise diffèrent totalement. Alors comment les grandes organisations peuvent mieux collaborer avec les startups ? Les points clés dans cet article.

Incuber en entreprise, une vraie force

Toutes les entreprises du CAC 40, tous secteurs d’activités confondus, font les yeux doux aux jeunes entreprises “startupeuses”. Pour cela, les grosses structures ont souvent créé les murs et l’espace organisationnel au sein même de leurs locaux pour accueillir ces startups. Cela a donné lieu à la multiplication de zones franches et structures ad hoc aux allures joyeuses et colorées dont tout le monde se félicite. Et c’est tant mieux, ces jeunes entreprises apportent un nouveau souffle avec des esprits décalés par rapport à l’état d’esprit de l’entreprise initiale souhaitant collaborer. Ces collaborateurs externes sont alors en mesure d’insuffler un réel mouvement d’innovation pour mieux répondre aux problématiques de Time-To-Market.

Exemples d’espace entreprise d’innovation : Le Plateau de la Société Générale, Innovation Lab HSBC France, Campus SNCF, Meritis LAB.

Le Lab de Meritis en plein travail !

 

Puiser dans l’expertise et la rapidité d’exécution des startups

Les bénéfices pour les grandes entreprises sont bien sûrs tout d’abord l’innovation pour gagner ou conserver un quart d’heure d’avance d’avantage concurrentiel. Ces collaborations ouvrent la voie aux avancées technologiques de notre ère : Massive Data Analysis, Machine Learning, Blockchain, Omnibot, Immersive Digital Learning, etc. Pour les grands groupes il s’agit alors d’innover ou de mourir. Pour les startups, c’est plus l’affaire d’une histoire à écrire, d’une aventure à vivre, en s’appuyant sur une expertise de pointe pour concrétiser rapidement un nouveau projet à une plus grande échelle.

La saisie d’opportunité avec une forte dose de prise de risque est donc native dans la genèse d’une startup. Tout comme le fait d’être réactive, de prototyper puis ajuster ou d’essayer puis corriger. Les projets se pilotent donc de manière agile avec une vélocité de quelques jours ou de quelques semaines. L’expertise est alors apportée par le capital humain.

Là où au contraire les grosses structures vont vouloir minimiser les risques et piloter les projets sur la base de cahiers des charges soumis à multiples validations. Les projets se planifient sur plusieurs mois voir sur X phases étalées sur plusieurs années.

Nous avons donc un paquebot (le grand groupe) qui navigue sur un cap #horizon2020 accompagné de voiliers (les startups) qui sont en mesure de délivrer des produits et/ou des services in situ. Une des difficultés sera alors d’intégrer le produit/service proposé par la startup au business client sans disloquer le produit de base car réaliser des PoC (Proof of Concept), c’est bien mais s’adapter à l’industrie du business c’est mieux ! Surtout lorsque l’actualité est tournée vers la conformité et la sécurité d’entreprise.

Pour anticiper ces problématiques, j’ajoute les points clés ci-dessous en complément des pierres angulaires déjà citées :

  • aller à la rencontre des startups sur le terrain et apprendre à connaître les interlocuteurs,
  • définir les critères de succès,
  • écourter les processus achats,
  • labelliser les architectures techniques, fonctionnelles et sécurité en incluant la conformité.

 

Les 6 points clés d’une collaboration réussie.

 

Connaître la startup

Nous nous accorderons sur la définition américaine (californienne) d’une startup fournie par Steve BLANK, illustre figure de la Silicon Valley :

A startup is an organization formed to search for a repeatable and scalable business model.

Que nous pouvons traduire par : “Une start-up est une organisation formée pour rechercher un business model industrialisable et scalable.”

Les fondateurs et fondatrices apportent une vision d’un produit ou service (MVP Most Valuable Product) avec quelques fonctionnalités (MMF Minimum Marketable Feature). Au démarrage, les créateurs n’ont que des hypothèses concernant la cible client et les canaux de distribution. Ces derniers doivent rapidement valider que le business model qu’ils auront choisi fonctionne et que les clients / utilisateurs se comportent selon leurs prédictions.
Les indicateurs types KPI (Key Performance Indicators) de trafic, nombre de users, conversion, rebond, etc. doivent augmenter de manière exponentielle.

Les Startups sont des organisations à taille humaine (~2 à 20 personnes). Vous pourrez évaluer la puissance de réalisation à court et moyen terme en rencontrant les profils dans leur environnement. Très souvent, ces collaborateurs sont multi-casquettes et dirigés par des fondateurs passionnés. Cependant, évaluer par vous-même la capacité à faire permettra d’établir des lots de livraison et un planning réalistes. Par exemple, si une startup fournit un service full Web en SaaS hébergé sur un cloud, il y a fort à parier que leur équipe technique est composée d’administrateur système et réseau Cloud en plus de développeurs d’applications (Front/Back, JS/NodeJS, HTML/CSS JAVA ou autres). Or si vous avez besoin d’une application mobile native dédiée à l’image de votre marque, le coût / délai devra prendre en compte l’évolution RH de la startup.

Investiguez également sur le parcours des fondateurs, leur histoire est la racine de la startup. Qui finance à l’origine la startup peut aussi avoir un impact sur le chemin que vous aurez à parcourir ensemble. Ce point doit être repris par les processus de validation achats afin d’assurer la viabilité de l’entreprise. Une startup peut naître aussi rapidement qu’elle peut disparaître.

 

Définir les critères de réussite

Clarifier les critères mesurables de réussite avec les investisseurs et/ou partenaires est un élément clef. La case départ d’un projet entre un grand groupe et une startup est souvent un POC (Proof-of-Concept ou preuve du concept). Le POC permet de valider que la solution fonctionne dans le milieu réel de l’entreprise et est en phase avec l’expression de besoin du métier (exprimée dans la business backlog). Le POC fournit également une première vision de la rentabilité du projet.
Le POC doit être limité dans le temps pour permettre de très vite décider de lancer des pilotes en production (aussi limités dans le temps) sur un périmètre cible défini à partir des résultats restitués par le POC.

Un exemple : la visioconférence en agence bancaire

Prenons une étude de cas concret en exemple : Un projet de déploiement d’une solution de visioconférence dans des agences bancaires.

Dans ce contexte projet, la business backlog priorisée peut se résumer par : « En tant que client Premium, je souhaite pouvoir joindre un agent en visioconférence et partager des documents en séance. »
Le dispositif pilote embarque quatre agences et une vingtaine d’agent habilités à organiser des réunions en visioconférence. Chaque conseiller après un entretien récolte la satisfaction client via un questionnaire de cinq questions où le client est invité à noter l’expérience de ce rendez-vous, la qualité vidéo-audio, les fonctionnalités de 1 à 5 (5 étant la note max).

Les critères de réussite définis sont :

  • Sur une période pilote d’un mois, le volume attendu d’appel est de minimum cinquante,
  • Sur ce volume d’appel, au moins 85% des appels doivent être notés >3 étoiles

Embarquer avec vous sur le terrain la startup permettra d’ajuster ou de corriger de manière tout à fait agile le service si vous levez des contraintes et de nouveaux problèmes.

 

Écourter les processus achats

Les entrepreneurs sont attentifs aux dépenses récurrentes et aux délais de paiements. Les grands groupes paient généralement entre trente et quarante jours. Entre la réception du besoin et l’encaissement réel, il peut s’écouler deux à quatre mois ce qui est conséquent pour la trésorerie d’une startup. Émettre les bons de commandes au plus tôt renforcera donc la confiance du partenariat.

Pour faciliter la validation des commandes privilégiez des lots de phase inférieurs à une somme d’environ 50k€ sans compter les tours de négociations aussi bien pour les coûts de développement (bon de livraison pour un lot défini) que pour les coûts d’exploitation (support annuel, licence, niveau de service).

Les grands groupes regorgent de comités et d’intervenants qui en théorie ont voix au chapitre dans l’organisation du groupe. Les échelons peuvent être d’autant plus complexes si vous êtes dans une filiale d’un groupe mondial plutôt qu’au siège du groupe qui établit la stratégie transverse.
Un passage au Comité Nouveau Produit est souvent indispensable pour introduire votre sujet. Le projet devra être porté par une squad (i.e. une équipe de choc) pour rayonner. Le chef de projet s’appuie sur un sponsor, un business owner, un business analyst et est directement en contact avec le représentant achat pour établir les contrats et commandes.

 

Labelliser les architectures techniques, fonctionnelles et sécurité

La squad établie devra passer plusieurs points de péage (toll gates / checkpoints) propres au grand groupe pour amender la solution. Cela pourra s’apparenter à un périple digne de Benjamin Gates pour les non initiés aux organisations complexes et tentaculaires. Qui valide quoi sur quel périmètre ? Sera l’énigme à résoudre pour labelliser et industrialiser la solution au sein de votre grande entreprise.

Dans le cas d’une solution full web/mobile en architecture Cloud SaaS, nous pouvons identifier les tollgates suivants :

Comité de conception transverse au groupe

Aussi nommé Technical Design Board ou Domain Design Authority (pour les entreprises organisées en domaines cf. Domain Driven Methodology), ce comité a pour objectif de valider que la solution sélectionnée respecte les orientations technologiques et les socles techniques définis par le CTO (Chief Technology Officer) ou directeur technique et les technical leaders. Classification des données (niveau top secret, confidentiel, interne ou public), description des workflows (fournir une matrice de flux et schéma / diagramme), chiffrement des données, encryption des flux, architecture logicielle et hébergement / stockage / archivage (spécifier les niveaux de service) seront les sujets abordés. Pour le cas Cloud SaaS, certaines entreprises privilégieront les clouds dits souverains (les datacenters sont sur le sol français), d’autres se contenteront de cloud européen avec un avenant contrat du type Privacy Shield et les groupes voulant maximiser la puissance de calcul feront le choix des mastodontes américains comme Amazon Web Services, Microsoft Azure ou Google Cloud.

Comité de contrôle sécurité ou IT Security Assessment

Cette évaluation des risques IT peut aller jusqu’au contrôle du casier judiciaire de l’administrateur système exploitant la plateforme de service dans certains cas. Moins extrême, le groupe voudra de manière générale valider que la startup a – a minima – établi une politique de sécurité et que celle-ci est appliquée et contrôlée par un CIO (Chief Information Officer) ou un représentant responsable des technologies de l’information et de la communication dans la société. Cela englobe la gestion des mots de passe, la gestion des comptes, la supervision ou encore la robustesse de la plateforme (résilience, redondance). La GDPR étant entrée en vigueur, le traitement et les processus de gestion de la donnée personnelle cliente ne peuvent plus être laissés à l’abandon (voir cet article pour en savoir plus sur la GDPR).*

Conformité et évaluation des risques ou Compliance & Business Risk Assessment

On va s’intéresser dans ce comité à la viabilité de l’entreprise (fonds d’investissement par exemple) pour s’assurer un partenariat sain et sans mauvaises surprises qui pourraient ternir l’image de la marque. La conformité exigera également l’affichage et la validation dans le parcours client des conditions générales d’utilisation (interfaces et notifications), l’archivage pendant plusieurs années (cinq à sept ans) des événements dans l’application voire des enregistrements audio pour les échanges relevant du conseil sur titres bancaires par exemple. Veillez donc bien à présenter les parcours utilisateurs à un représentant juridique ainsi qu’à un responsable de gestion du risque (Business Risk Officer).

Pour appuyer les démarches et faire labelliser la solution, les grands groupes auront le réflexe de vouloir auditer la startup. Un audit externe par un cabinet indépendant incluant un audit financier, organisationnel et technique (expertise cyber sécurité et pentest par exemple) est irréaliste dans la première année de collaboration. Pour la suite (de la signature du contrat à plus de deux ans) si la startup survit, le groupe aura intérêt à financer un audit externe. Dans l’entre deux, faites appel à vos experts internes et à des consultants compétents.

 

Conclusion

Une entreprise est une rencontre de parties prenantes qui décident de collaborer dans un projet commun. Travailler en avant-première avec la licorne de demain est valorisant pour un grand groupe qui bonifiera son aura d’innovation et surtout restera à flot dans la régate mondiale des technologies. La startup quant à elle par essence cherchera à être propulsée. C’est donc une entente gagnant-gagnant qui doit aller vite et être bien exécutée dans un cadre assoupli des grands groupes.

 

Sources :

https://steveblank.com/2010/01/25/whats-a-startup-first-principles/
https://www.economie.gouv.fr/accompagner-start-up
https://en.wikipedia.org/wiki/Chief_information_officer#Distinction_between_CIO,_CDO_and_CTO

2 commentaires

  • Flora,
    Merci pour votre article. Les relations startups / grands groupes peuvent prendre de multiples formes. Vous évoquez le Corporate Venture Capital, les Incubateurs / Accelerateurs corporate et même les concours innovations (visibilité presse) mais votre article se concentre l’initiation d’une relation commerciale (la plus importante pour les startups). On peut noter que la recherche d’agilité peut également être réalisé par un processus interne (=intrapreneuriat). Plus d’info sur mon blog: https://startups2corporate.blogspot.com/

    Merci pour votre mise en avant de l’important des labellisations des choix techniques car ce sujet est généralement peu évoqué.

    @Lyad: la disruption selon Clayton Christensen, c’est quand on modifie la chaine de valeur pour s’adresser à des non-clients ou à des clients qui sont intéressés par une solution plus simple et plus économique (exemple compte nickel ou Oui Bus).

    Il est possible d’apporter une logique organique/réseau à la logique hiérarchique dans les grands groupes. Voir notamment les travaux de John P Kotter. J’ai documenté un exemple (en anglais) sur Medium: https://medium.com/@dominique.van.deth/how-to-grow-a-corporate-startup-program-tenfold-in-a-year-b4c5bd2e38fc.

    Pour votre dernier point, c’est clair que les startups doivent être vigilantes sur les aspects de propriété intellectuel et gérer la relation grand groupe comme un processus commercial et donc bien qualifier l’opportunité.
    Dominique

  • Hello,
    C’est un tres bon article, merci Flora. j’ai quelques commentaire/questions
    – Peut on distinguer aussi innovation et disruption ? ou plutot parler d’innovation en rupture et à mon avis c’est ce que cherchent les grand groupe en s’associant aux startup!
    – La recherche de agilité dans startup et l’anti-model organisationnel, old-school et hiérarchique dans le management des grande-groupe est un moteur de cette collaboration.
    – Il y a beaucoup de grande groupe qui construisent des plateforme d’open innovation et qui se disent ouverte à des startup pour une collaboration mais avec des modalité très restrictives. Peut-on parler d’une exploitation bas coût du savoir faire de ces start-up? Peut-on parler aussi de pillage de la propriété intellectuelle dans certain cas ?
    Merci

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